致家居企業 |“進化”是戰勝危機并持續成功的唯一途徑

   日期:2020-02-06     來源:深圳家具研發院    評論:0    
核心提示:非常的2020正在經歷非常的疫情,在“黑天鵝”和“灰犀?!钡母鞣N隱喻下,家居行業同樣面臨重壓。疫情也許只是暫時的,唯有探尋生命力的密鑰才是每個企業永不止境的追求。
 致家居企業 “進化”是戰勝危機并持續成功的唯一途徑

曾經對話過一位上市企業的老板,他說相比于眼下風光的企業,他更愿意向百年老字號學習。因為只有百年企業,才經歷過一個甚至是多個完整的經濟周期,甚至其間還包括了戰亂、災荒等毀滅性的打擊,若它們還能生存下來,證明它們有強大的進化能力。

可以說中國當代的家具企業都走得太順,因為過去三、四十年,我們不僅處于太平盛世,我們還處在了國民經濟最黃金的飛速上升期。但是大家需要清醒的是,沒有永久的慣性,在過去的2019年我們就能明顯的感受到行業拐點正在臨近。而春節期間爆發的新型肺炎和立刻會面臨的復工不全面、制造成本上漲、消費疲軟等不利因素,無疑都在加劇著我們對未來何去何從的迷茫。

然而環境對每一個個體都是公平的,進化是唯一的生存法則。

而進化的核心,在于一個確定性和諸多靈活性!

什么是一個確定性?

答:定位!

行業目前最大的難點也是機會點,就是供需兩側的錯配。

改革開放至今,國內消費側本質上的變化發生在兩個方面:一是整體消費水平的普遍提升,它表現為對產品外觀、性能、品質甚至是配套服務等要求的逐步提高。這點比較好理解,不再贅述。二是消費需求從單一化、趨同化往個性化、多元化的方向發展,且這個趨勢將會越來越明顯。但是這點目前在家具行業還沒有引發足夠的重視,最直接的表現就是絕大多數的企業仍缺乏明確的市場定位,由此帶來的錯配和必然引發的單個企業以及整體行業的低效是當下限制我們進一步發展的最大瓶頸。

為了更形象的說明問題,我們用下圖來示意:

before

過去我們的消費側需求是單一且同質化的,所以作為供給側的企業可以無區別的對待市場,甚至也不需要定位。 

after

而現在以及未來,隨著購買力的提升和消費者個體意識的強化,消費側正明顯表現出購買力的分層,以及即便是同層購買力,具體的消費需求也在差異化。而此刻,我們的供給側企業卻并未明確自己的目標市場并由此調整供給方案,因此帶來的大量重復的無效供給造成了目前所謂的市場競爭激烈,而另一方面真正有市場的新需求卻并未得到有效、優質的滿足。 

市場的兩大主角分別是供給方和需求方,優秀的企業必定是對某類(或某幾類)需求方有優秀服務能力的供給方。然而,若你連自己想服務哪類需求方都說不明白,你就根本不會知道需要組織哪些生產要素,更不會清楚這些生產要素需要組織到什么樣的程度。這樣的企業勢必最先被淘汰。

所以定位就猶如我們的靶心,它不但是第一位的,且必須是確定的,一旦或缺失或模糊或動搖,那么企業所謂的資源、技術、手段都無法評價其是否必要和是否優質。

什么是諸多靈活性?

答:戰術!

前途是光明的,但道路是曲折的。在定位明確的基礎上,面對不斷變化的環境和各類突發狀況,企業必須掌握靈活多樣的戰術能力,才能真正做到逢山開路遇水搭橋。以下先闡述眼下已經非常明顯的幾個共性趨勢,以及希望大家做好相應的戰術準備。

(一)

重新思考對各類生產要素的投入比重

原始的消費價值觀是利己主義的,無論是對材料的占有還是對更多功能、更舒適的追求。但是盲目的利己會帶來很多不必要的價值堆砌,比如實木家具中粗厚的用料,再比如配套有強大娛樂功能的智能櫥柜(我不太理解為什么要在廚房娛樂,也不能想象一個娛樂中的人如何專心烹飪),我更愿意相信這些堆砌是一種無知的炫富,因為它已經超出了日常使用的范疇。

疫情在加速我們的醒悟,也許自然界并不稀罕人類,過度的資源消耗只會加速我們的消亡。因此利己主義的消費觀勢必會轉變為在利己和利他之間的一種平衡,那它將直接導致消費者對我們所提供產品價值的重新評估:輕體量背后的技術難度比一堆厚重的木頭更有價值;為了減少儲運空間優化的結構形式比鎖死的大塊頭更有美感;與其為花哨的偽智能買單還不如看看新材料背后的黑科技……

因此,作為制造企業,也是時候重新思考對各類生產要素的投入比重了,相比于屯材料、買土地,還有哪些生產要素是我們所欠缺和忽視的?而一旦我們開始了這樣的思考以及行動,創新將迎來百花齊放的春天。

(二)

渠道結構將比渠道數量更為重要

依靠“跑馬圈地”式渠道復制的紅利時代已經過去,實體渠道的數量和規模與企業的市場占有率將不再是直接的正相關關系,相反對于過往單一依靠實體門店數量制勝的企業,反倒要提醒一下接下來所面臨的租金、人工等綜合成本壓力。在消費者信息獲取方式和購買方式多元化、碎片化的時代,未來的渠道結構將比渠道數量更為重要。

對于每個企業而言,都需要在原來的渠道基礎上增加兩個新的思考維度:

維度1

目前的渠道端口形式完整嗎?

這樣的問題倒不是慫恿大家去全面開花鋪設全渠道,而是希望在傳統實體門店效益下滑的趨勢下,想想有哪些新的渠道端口形式可以用來彌補或者部分替代傳統實體門店并不高效的功能。而這種思考,應該以多種渠道組合效率的最大化為終極目的,以此來打造適合于自己的渠道結構。

維度2

各種渠道端口之間的鏈接順暢嗎?

我們幫助不少企業做過渠道質量的診斷,我們發現他們在新零售的感召下并沒有少在電商、社區、設計師等新渠道形式上花心思、下功夫,但就效果而言卻并沒有明顯的提升。其關鍵問題就在于大家往往忽視了端口與端口之間的協同。畢竟目前而言,還沒有哪一種端口形式是萬能的,互聯網再便捷它替代不了實體體驗的真實感,實體店再好的硬軟件它也無法做到與我們的每一個目標客戶零距離。因此,發揮每種端口的長板,彼此協同就頗為重要,而協同的前提是它們之間是否順暢鏈接了。

說到這里,您不妨嘗試著訪問一些企業的官網,看看有幾個能順暢鏈接至天貓、京東店,又有幾個能準確向您提供離您最近的實體門店地址,若一切順暢我想這個品牌目前一定也一定發展得不錯。

(三)

永褒柔性

前文說過,消費需求正在由單一化走向多元化,由同質化走向差異化,在不斷細分的市場中,即便你鎖定了某一類或者某幾類細分群體作為自己的目標市場,你也要做好他們的需求在不斷變化的充分準備。而面對瞬息萬變的供給側,柔性是唯一能讓我們應對萬變的不二法寶。而要真正實現柔性,企業必須做好三個方面的建設:

1

神經系統:

信息化系統的建設

企業的信息化系統就猶如人體的神經系統,一方面它控制與調節企業各機能部門,使內部運轉能協同為一個統一的有機整體;另一方面它通過數據統計與分析,使企業對環境變化作出相應的反應,達到內部運轉與外部環境的統一。

很多企業重視生產系統MES的建設,但是這只是制造神經的打通,我們的百千家終端門店的上樣產品與庫存、設計服務、訂單管理、客戶信息等,都還是信息的盲區。以及企業的頂層決策系統,我們是否及時了解消費者的變化、競品的變化、供應鏈的變化等等。家具企業信息化的道路才剛剛開始。

2

平臺建設:

產品零部件平臺

要真正做到生產系統對市場的快速和靈活反應,依靠小批量個性化的加工不但難以控制成本,制造品質也很難得到保障,因此柔性化制造的本質更多在于產品。將成型產品分解為產品零部件,通過零部件組合方式的變化和CMF的變化來實現成型產品的多樣化,才是在根上解決問題。更詳實的內容,歡迎大家閱讀研發院許柏鳴院長專欄文章《夯不實底層邏輯的“追風”企業注定做不大》。

3

內部遞送:

柔性供應鏈體系的建設
       隨著分工的細化,在原輔材料供給甚至生產的組織上,我們越來越依靠整個產業鏈的合作。尤其是目前行業中的頭部企業,對外部供應鏈的依賴程度更為明顯,在做好企業內部柔性化小生態的同時,我們同樣有義務協助上下游實現柔性化在更廣范圍的應用。

“世界上唯一不變的是變”,今天我們無法預測未來所有的變化,更無法提供給大家全面的戰術工具庫。因此這也不是一個封閉性的話題,以上也是拋磚引玉,歡迎大家加入我們的探討。

2020開啟的是一個新的年代,難是必然,這也是社會進化的自然規律。作為個體,想要生存,唯有不斷的學習、進化。而作為企業,進化的關鍵,在于定位的確定性和戰術的靈活性。

原文題:《面對困難和危機,唯有用進化來永葆生命力》

 
 
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